从热处理角度看中国制造业水平

      制造业，尤其是机械行业的朋友们，一定是非常熟悉热处理行业。热处理主要是通过热处理工艺来提升金属材料和金属零部件的基本性能，来达到产品的最终设计要求。

      机工战略（微博）主理人 陈琛，与上海热处理厂有限公司总经理 左孝顺 从热处理角度聊聊中国制造业的水平。

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金融出身，为何投身热处理行业？

左孝顺：我是70后，1993年上大学，改革开放对我们这代人的触动非常大，我本科和硕士读的都是经济类专业，我更想接触很多市场化的行业。包括当时的互联网行业也都是从90年代开始，那么他们这一代的创业家或者是互联网的大咖，从某种程度上都是我们的引领者，都是我们崇拜的偶像。我硕士期间实际上就不是很想循规蹈矩，很想去做一番事业。我和热处理结缘某种程度上是一种必然和偶然的结合，必然性就是我当时创业的意愿特别强烈，必须要创业，不管是什么样的单位，都不能吸引我。

客户主要是哪些企业？你能帮助他解决什么问题？

通过服务振华港机这样的巨头，你进入到了国外中高端市场，除此之外还收获了什么？

提高热处理产业链整体待遇，是一个招揽人才的好办法吗？

左孝顺：这个行业都会面临着这样的一个问题，年轻人青黄不接，但是怎么去解决这个问题？我们热处理行业更加突出，因为热处理本质上就是热加工，属于四大传统工艺，铸造、锻造、热处理、焊接。这个事情我一直也是很痛苦纠结。作为企业负责人，我必须要去面对它。首先要解决待遇问题，特别是我们还在上海，大家都知道寸土寸金，主要是上海的生活成本比较高，不要说人怎么能够发展起来，首先要能怎么生存下去，这个基础待遇的提高是刚性和必须的。

      但是我觉得基础制造领域可能需要有自己的人才培育方式，比如，怎么样通过老中青传帮带，让我们新一代的年轻人有更多的工程基因、制造业基因，或者是热处理的基因，让这种基因能够得到传承，真的能实现比较好的代际传承。我举个例子，我就拿我本人来说，虽然我不是学热处理专业，我本人是上海热处理厂有限公司第三任负责人。第一任厂长从1956年做到了1985年，第二任厂长从从1983年到2006年，我是从2006年开始的。真正的核心团队并不一定要特别多的人，但是核心团队一定要有，尤其是研发团队、技术团队。我们和上海的一些大学进行产学研的合作，我们每年希望从这些学校，从金属材料学相关专业里面吸引大学生到我们公司来做毕业设计、毕业实习，然后进行双向选择。

      我们每年一个工厂大概有五六个孩子在这里实习，如果最后能留下一两个或者三个，我们都特别开心，但是这几个并不一定会永久，也许再培养3年或者是5年或者是10年，他又改行了，从事互联网或者其他一些新兴行业，那么其实每离开一个人，我的内心可以说像刀割一样痛苦，但是我们要去面对，我们每年都坚持这样去做。10年下来，我的年轻人团队也逐步建立起来。虽然我说这不是一个特别高效但是又是不得已而为之的路，但也是可行的一条路。

      热处理行业的总体规模有限，不像很多大的装备制造业企业，他每年要招100-200个，甚至更多的大学生。我们可能只要几个，但是只要“成活率”还可以持续积累，每年都会去引进，而且能让这些年轻人快速成长，他很快就能够实现他的价值。那么他也逐步在这个企业扎稳了脚跟，自己也找到了存在感，也有价值感，背后也有一种归属感，人才就逐步留下来了。我接触了很多60后，也就是在1980年左右上大学的目前还从事热处理行业的科班的同志。我做了粗略的统计，过去一个班30人左右，这个班总归会有一个人一辈子从事热处理行业，但是很少能超过3个人，我们引进大学生，哪怕每年只有一个，甚至三年只有一个，但是我持续去做，可能10年就可以累积3-5个，但是这3-5个人真的能成为非常优秀的热处理工程师、材料工程师，其实也很有价值。我们这个企业已经70年了，那么我们持续去做，等到我真正退休的时候，面对第四任的厂长，至少我们还给他交了一个团队，这样代际传承就完成了。

面对各种卡脖子和中美博弈，我们中国制造业的价值链正在发生什么变化？

左孝顺：我们过去一直在说，热处理是机械行业的晴雨表，那么现在我们扩大一点，是跟金属、机械相关的一个制造业的区域变动。我们上海热处理厂，有活跃客户1500家左右，这是不可思议的数字。我们存量客户是3000多家，但是其实我们的产值规模也不大，怎么去把这么多家客户服务好？就好比你开一个饭店，有1500个客人要过来吃饭，而且都要不同口味的。从某种程度上，我们企业70年下来，我们一直说叫“东方不亮西方亮”，无论是在经济环境好的时候，或者是在产业结构调整的时候，总会有朝阳行业、新兴行业，也有调整的行业，我们分布的行业客户多，我们抗风险、抗周期的能力就相对会强一些，所以我是从来不会担心热处理行业会活不下去，这个肯定不会。

      那么反过头来说，我对中国制造的信心始终是比较坚定的，那么在短时间或者在某个时间点，看到制造业有一些调整，包括我们这两天调研也见到一些企业可能会面临一些比较大的调整，甚至是深度的调整。我觉得当下是痛苦的，包括我自己也会有这种感受。但是放长时间轴，可能看到未来是健康的，今天下午去调研一家企业效益很好，除了行业自身的特点以外，它有个非常强的优势，从我们制造业的角度来说，它是工艺和装备齐头并进在发展。我立马就想到我们原来老前辈经常跟我说的，过去中国制造业“重冷轻热”，重装备轻工艺，都喜欢在精密加工领域投入很好的装备，但在热加工上装备就一直不咋地。

      3年前或者5年前，因为我们整天都忙于生产经营，我们的产品销售得很好，希望每年赚更多的钱。当下正处在一个产业调整，每个企业都有一些空闲时间，那么这个时候我们作为管理层是不是做一些系统性的思考，或者做一些基础性的思考？我的大量客户仅仅只有一个叫ISO的质量体系，但那仅仅是个入门，我觉得是不是可以考虑做真正的企业标准、产品标准，只有在企业标准和产品标准的制作过程中，才能真正把自己做的产品系统回顾一下。我的产品是怎么来的，不要每次做完了就完了。过去因为我们很多中小企业拼命抢单子，就像狗熊掰玉米棒，我们加了一个玉米棒，我就拿到一个订单，然后又去掰另外一个玉米棒，我觉得在这个阶段是不是可以考虑一下。

      再有是一些基础的规范。比如国防军工，那么只要是这个领域的企业的产品，它都有一个完整的规范，哪怕规范是上世纪定的，它的及时性更新做得并不是很好，但至少它有规范。但是中国大量的中小企业其实没有去做。为什么我说我们不用去思考大企业？大企业有它的研发部门，它是持续在做这个事情，但是我们中小企业更多的就是为当下的订单，当下的产品在做，还没有精力去思考、去总结、去复盘。那么我说是不是可以利用这个阶段来做这样一件事。

      其实这些基础工作如果做起来，我觉得不管下一轮经济复苏，或者是从产业周期理论来说，就一定会有新的高点到来，那么在下一个高点到来的时候，你准备好了，这是我们中小企业可以去静下心来去思考去做的事情，而且成本并不高。

陈琛：做一个比较好理解的比喻，我去了一家做面条的企业，整个大机场吃饭的区域，他们家是基本坐满了，其他家基本上没有什么人。我当时就比较好奇，后来就上网查了一些资料，我发现这家企业其实一开始它不一定是品牌做得好，它不仅是商业策略做得好，而是标准做得好，比如煮面时间，不同的面，不同的煮的时间，然后不同的配料，这样子其实它是做了很长的规范。

      我接触到一些日本的企业，我发现他们做事情所有东西都是有一套逻辑的。我刚刚去日本的一家大型的硬质合金企业，老板说我到工厂里面我是最没话语权的，工人告诉我怎么做，或者是工人绝对是百分百按照他那个标准来做的，他不可能说因为我领导一句话，我要着急把这个产品生产出来，就改变这个东西的功能。工人在整个现场是最有话语权的，因为他造的就是那套体系和标准。

      现在制造业的确是产能过剩，但是产能过剩不代表我们的没有空间了，其实往下走还是往上走都有很大的空间，往下走有很强的质量，有工艺有标准，如果我们把每个产品的品质提高10%，我们制造业规模可以提高多少？我觉得是一个乘数效应，不仅仅是10%，可能是30% 、40%甚至百分百。

      大家可以想一想买贵的手机和便宜手机的这种差距，它不是说10%的差距，这是两三倍的差距，功能都差不多，但是这两三倍的差距，所以我觉得左总说的也是当下中小企业在经济形势或者产业结构调整的时候可以去想的事情，我觉得很有价值。

      我最近一直在看卡脖子的问题，但是我基本去每个地方都会被卡脖子，最后发现都是跟基础工艺相关。大家说基础工艺不行、热处理不行、铸造不行、材料不行，但是他在责备基础工艺的时候，基础工艺环节的企业也会责备它所服务企业的产品不行，你没有准确的定义，你没有告诉我准确的要求，你现在不想去做高端的产品，我为什么要行？所以我觉得它不仅仅是谁不行，谁行的问题，它是一个系统性结构性的问题。那么基础工艺和上下游相互的锁定，或者嵌套，导致了我们的产业向上升级的难度非常大。